Статьи

А вы понимаете противоречия концепции Lean?

25.11.2013

Почему концепция бережливого управления несовместима с ценностями традиционного менеджмента

Концепция бережливого управления (Lean-концепция) парадоксальна и несовместима с традиционными ценностями. Если вы намерены использовать эту систему, вам придется вернуться к ее истокам, чтобы убедиться в правильности понимания. Только в этом случае вы сможете объяснить ее кому-либо еще.
Я всегда открыто критиковал американский тип управления. В одной из последних своих статей, я размышлял о новом стиле управления, который я называю эффективное управление (lean-управление). Эта модель требует от менеджера совсем не тех качеств, которые обычно считаются самыми важными для управленца, и о которых пишут в популярной литературе. Это не то, чему обучают на курсах MBA в ведущих колледжах и университетах. Эта модель отличается от давно признанных в большинстве компаний моделей управления.
Одно из важных качеств управленца способность обучать. Имеется в виду не умение пересказать теорию, а способность объяснить и теорию, и методы ее применения на практике. В связи с этим мне часто задают вопросы о некоторых инструментах lean-управления, и значительная часть этих вопросов лишь демонстрирует непонимание самой сути концепции.
В этой статье я постараюсь ответить на один из таких вопросов. А именно: не являются ли некоторые инструменты lean-управления несовместимыми с практикой?

Существует ли противоречие?

При сравнении некоторые инструменты эффективного управления могут показаться противоречивыми и несовместимыми друг с другом. Например:
Как можно одновременно стандартизировать процесс и поощрять креативность сотрудников? Стандартизация подразумевает заученные наизусть действия, креативность это постоянные перемены. Эти подходы кажутся взаимоисключающими.
Как можно одновременно стремиться к совершенству и терпимо относится к ошибкам, которые являются неотъемлемой частью экспериментов?
Как объяснить самое большое противоречие? Мы направляем все усилия на то, чтобы избежать отклонений, в то же время мы развиваем концепцию непрерывного улучшения, что подразумевает постоянные изменения. Никаких отклонений и постоянные изменения? Рано или поздно возникают вопросы
Это одно из самых сложных препятствий на пути внедрения lean-управления: концепция парадоксальна и противоречива. Поэтому, чтобы использовать модель эффективного управления, необходимо вернуться к ее основам и убедиться в правильности понимания сути. Только тогда вы сможете объяснить эту концепцию кому-либо.
Другими словами, для начала вам нужно понять, почему эта концепция не является противоречивой. На самом деле, ее положения дополняют и усиливают друг друга. Нужно пойти дальше обычных определений, которые, из-за влияния культурных особенностей, не могут передать всю суть lean-управления.

Зачастую для понимания приходится полностью менять свои представления

Чтобы объяснить, каким образом положения концепция дополняют друг друга, приведу один пример.

Стандартизация против Креативности

Стандартизация и креативность первое противоречие, с которым сталкиваются при внедрении эффективного управления. Подчиненные отлично понимают, как сделать это по отдельности, но у них возникает вопрос: Каким образом можно сделать это одновременно и не стать шизофреником?.
Стандартизация определенно, главный принцип концепции. Креативность это основа процесса непрерывного совершенствования, что является фундаментальным принципом эффективного управления. Стандартизация вынуждает людей делать одни и те же вещи одним и тем же способом, что не очень-то похоже на творческий процесс. И наоборот, постоянно меняющийся и совершенствующийся процесс никак не отвечает требованиям стандартизации. Оба процесса необходимы, и, тем не менее, кажутся несовместимыми.
Существует ли такой ракурс, с которого эти понятия не будут противоречить друг другу?
Существует. Я думаю, ответ в совершенстве, точнее говоря, во временном совершенстве.
Стандартизированный процесс точное выполнение каждого последующего шага, исключение возможных отклонений позволяет добиться совершенства в настоящем. Кроме того, он гарантирует нам сохранность сегодняшних улучшений в будущем.
В стандартизированном процессе гораздо легче заметить аномалии, в результате чего рождаются новые идеи совершенствования, и для этого не нужно специально задумываться о каких-либо изменениях. Этот феномен называют улучшение через повторение. Вот почему футбольная команда тренируется одинаково изо дня в день. Исчезают небольшие отклонения и понемногу техника игры улучшается.
Стандартизация это распространенная, общепринятая и общепризнанная практика для командных видов спорта. Это своеобразное удаление человеческого фактора, которое применяется и в производстве.
С другой стороны, креативность это путь к улучшению и достижению совершенства в будущем. Начав с наблюдения, мы можем сократить потери, увеличить полезное рабочее время. Креативность просто необходима для долгосрочного успеха.
Несовместимые процессы или все же дополняющие и усиливающие друг друга?
Стандартизация и креативность несовместимы только в том плане, что мы не можем применять их одновременно.
Как только вы поймете, что это два различных процесса, с различными краткосрочными результатами, которые нужно осуществлять в разное время (но, тем не менее, они оба направлены на совершенствование в долгосрочной перспективе), вы поймете, что никакой несовместимости здесь нет. Оба процесса могут (а точнее ДОЛЖНЫ) сосуществовать, чтобы создать, укрепить и сохранить культуру непрерывного совершенствования.
Процесс стандартизации позволяет:
Определить, каким именно должен быть процесс. Назовем это нормальное состояние. Теперь мы сможем увидеть малейшие отклонения от нормы, так называемые аномалии. Они-то и служат предпосылкой к началу творческого процесса.
Достичь совершенства в краткосрочной перспективе, в том числе за счет процесса улучшение через повторение.
Минимизировать отклонения от нормы.
Творческий процесс может помочь:
Решить проблему появившихся аномалий.
Восстановить процесс до нормального состояния, в случае появления каких-либо отклонений.
Реализовать новые идеи, сделать процесс более результативным.
Как вы видите, стандартизация и креативность вполне совместимы и даже дополняют друг друга. А как же взаимное усиление? Если это все еще не стало очевидным, приведу знаменитое высказывание Таиши Оно: Там, где нет стандартов, не возможен кайдзен (прим.: кайдзен яп., непрерывное улучшение, совершенствование).

Почему же так сложно этому научить других?

В этом плане существуют две проблемы:
Недостаток понимания самой концепции lean-управления, о чем мы говорили выше.
Распространенное убеждение в том, что работники на линии сборки могут заниматься двумя делами одновременно. А именно, что работники производят продукцию в такт, в 100%-ом соответствии с графиком отгрузок. Это слишком утрированное представление о реальности. Кроме того, когда рабочие заняты в производственно цикле, у них уже нет времени на внедрение различных улучшений. Большинство из них полностью заняты в процессе производства. Как только вы это поймете, все остальное встанет на свои места. Рабочим нужно время на работу, и отдельное время на разработку новых идей.
По своему опыту, могу отметить, что на предприятиях, где уже успешно применяется lean-концепция, рабочие могут наблюдать и анализировать (в определенной степени) производственный процесс, отмечать возможности по его совершенствованию во время работы. Но это возможно лишь в случае абсолютно стандартизированного процесса, так как иначе не существует нормального состояния для сравнения. У рабочих есть возможность в неформальной обстановке обсудить свои идеи с коллегами, начальством и обслуживающим персоналом. Зачастую, такая обстановка пробуждает интерес и подталкивает к действию. При правильно выстроенной культуре управления, у рабочих будет механизм, позволяющий развивать и реализовывать их идеи.

Заключение

Способность обучить работников основное качество управляющего в lean-концепции, его ничем нельзя заменить.
Большинство положений lean кажутся несовместимыми и противоречивыми, поэтому их так сложно объяснить людям. Но как только вы действительно поймете их суть, противоречия исчезнут, и вам станет гораздо проще не только применять эти положения на практике, но и объяснить их другим.
Итак, вы хотите использовать концепцию lean-управления? Тогда начните со знакомства с вашими работниками и с их обучения.
Лонни Уилсон, www.industryweek.com
Перевод Екатерины Лукьяновой
Об авторе:
Лонни Уилсон преподает и применяет на практике Lean и другие концепции управления уже 43 года. Его книга, Как применить Lean на производстве, была опубликована в августе 2009 года. Он часто выступает на конференциях и семинарах. Кроме IndustryWeek, он публикует статьи в Quality Digest и журнале iSixSigma. Его опыт работы на предприятии насчитывает 20 лет. Он работал в Chevron, где занимал целый ряд управляющих позиций. В 1990 году он основал Quality Consultants. Компания помогает небольшим предприятиям внедрять Lean и другие системы управления.

Видео

See video
В этом круглом столе организатор конкурса игр Imagine Cup Andrew Parsons и некоторые из членов жюри обсуждают развитие игровой индустрии и отвечают на вопросы слушателей.
See video
Итак, что в этом видео - новое в виртуализации в Windows Server 2012 R2:* Online VHDX Resize - изменение размера диска VHDX при работающей ВМ - как расширение, так и сжатие* vRSS - Receive-Side...